中国慈善家》杂志微信报道，徐海涛是上海一家外贸公司的创始人，主营包装机械，主要面对国外客户。经过多年的努力，他打入了内包装袋机械细分市场的第一梯队。但疫情三年后，这家拥有近80名员工的十年老厂险些破产。
“我们出不去，客户进不去”，“我们无法在家安装调试客户”，“我们无法参加展会拓展新客户”，“国际运费暴涨”.所有这些结果都指向“订单减少和客户流失”。
对于上海这家外贸工厂来说，这三年是一个寒冬，今年春夏上海的疫情是寒冬中非常寒冷的时刻。上海关闭期间，徐海涛带领部分员工在工厂住了两个月。他们不仅要继续承受上述影响，还要经历“物流中断”、“停产、交货失败”、“客户频繁拒收”的窘境。
为了不躺平，工厂采取了各种自救措施，但都收效甚微。
2020年2月，上海嘉定区一家公司的口罩生产车间，工人们在赶制口罩。
以下是徐海涛的口述：
如果不是2020年初，制造了“国难”；如果上海再封一两个月；如果我在工厂期间公司出现正面案例……我的公司会彻底破产，那我肯定没心情在这里给你讲故事。
如果你出不去，就进不去
2020年初，大家抢购口罩。一月二月，一个口罩难求，但是能想到做口罩的人不多，换成口罩机的就更少了。
到3月，国内疫情得到控制，国外开始大规模爆发。国外不是要用N95口罩吗？当时大家都觉得是个好市场。大量资本开始涌入。很多工厂，不管以前是做什么的，都开始做N95口罩了，这就需要大量采购N95口罩机，我们的机会就来了。
面膜机和包装机属于同一个行业，但是包装机更高端，所以我们的转型很好。大部分面膜机都是我们包装机做的。
3月初开始做面膜机，4月20日发货。到5月5日，所有订单都已交付。到5月份口罩卖不出去的时候，我们所有的订单都已经交付了。那时候我每天接电话到凌晨三点。我们说的是上亿的生意，几千万就少了。面膜的流水和利润极高，让公司的资金流一下子上了一个大台阶。
这期间，口罩相关的业务总感觉像是“国难”，但要不是这种“国难”，我的公司还真撑不过这三年的冬天。就算我发了这个财，我也差点死掉。
口罩做好之后，到2020年的六七月份，我们就要全身心投入到主营业务中，开始面对疫情对外贸的巨大影响。
对于疫情整整三年，我觉得影响最大的。家里很难安装。包装机是大型机器，必须在家安装调试。否则，客户无法使用。疫情发生前，我们每年要派工程师出国十几次，为客户安装调试售后服务。疫情一爆发，就成了首要问题。2021年，我两次冒险派遣工程师到国外客户工厂安装。
其中一个工程师去了委内瑞拉，出国安装调试，折腾了五个月才回国。隔离解除，半年就没了。况且他已经出国半年了，照顾不了家人。他一回来，他爱人就和他离婚。我道歉，请他爱人吃饭，想尽一切办法挽留他。
结果大家都不愿意出国。一是怕感染，二是怕回国麻烦。因此，在整个2021年，许多客户不得不支付甚至3或5倍的价格购买国外设备，因为我们无法在国内安装和调试。
除了出不去，货也难出。疫情发生前，一个集装箱寄到美国大概一两千元。而这一费用在过去三年里一路飙升，到2020年底，已经涨到15万人民币，涨幅近10倍。但是我们一个集装箱的价值不会超过15万，运费和货物价值一样高。许多客户不愿意支付这些额外的费用，已经转向越南或其他国家。
疫情发生前，我们每年出国做十几次销售，拜访客户，或者参展拓展新客户。三年了，我们出不去，客户进不来。这样一来，客户关系很难维持，我们也无法拓展新客户。
为了解决这个问题，我们开通了直播给客户看工厂视频，但是效果并不好。
在工厂住两个月，
却没有生产一台机器。
如果说这三年的疫情是寒冬，那么今年春夏，上海疫情封闭控制的时候，就是寒冬中的极寒时刻。
今年3月23-24日，我们所在的奉贤区疫情并不严重，但我已经闻到一股臭味。赶紧组织管理层开会讨论。如果工厂关闭了，我们该怎么办？讨论的结果是：从各个部门挑选精英力量，组成“先锋队”，吃住在工厂，实现闭环生产。然后，联系一家餐饮公司给我们供应盒饭。27号晚上9点多，我刷新闻，一听说奉贤可能要关门了，就立马开始了这个节目。一个半小时后，算上我，30个人已经带着被褥、换洗衣服、方便面搬进了工厂。果然，28号早上五点，浦东开始封闭，大家都不能动了。我们已经开始闭环生产。
在上海关闭期间，徐海涛和一些员工在工厂办公室工作了两个月。
闭环生产刚一天，园区领导就跑到车间不让我们开工。我们只能应付。来了就停工，走了就偷着复工。第三次，园区直接下达指令：“你是要对抗直接上黑名单吗？以后不想呆在这里了？”打了各种电话，托了各种关系，结果还是：疫情严重，必须停工。
直到5月6日，我们终于拿到了复工证。到18日，复工的人数已经达到27人，但实际生产能力只有机加工12人，加上两个设计师可以工作。
其他的，尤其是组装生产端的，根本干不了。他们只能零零碎碎的做一些调试之类的，主要是没有零件。从3月25日到4月25日，没有一个零件进厂。除了上游供应商无法生产，还有一个原因：物流中断，使得能够生产的厂家和外迁到上海的供应商无法将货物送到工厂。
直到5月18日，一些零件才到货，但还不够一台机器。每一个供应商都掉了链子，要么停工，要么发货失败，要么停在路上，要么被困在物流仓库.每天醒来都是“物流根本动员不起来，只能延迟发货”的信息。最终直到7月底才发货。
最后，欠客户的30多台机器中，有一两台在封控前几乎安装调试完毕。剩下的，我们闭环了两个月，就是一个都没灭。
疫情期间，上海有三种生意最赚钱：一是卖食品，二是卖通行证，三是做物流。我算了一笔账：今年上海疫情之前，我们从松江到奉贤一批货的运费只需要100块钱。疫情过后，高峰升至2000人。以前1000块钱，甚至八九百块钱，可以从昆山拉一大船2000块钱的零件到工厂。4月中旬，他找你要1.5万。
这个问题在4月底得到缓解，4月26日，上海发放了首批重点物资运输车辆通行证。5月6日我们也拿到了通行证。然而，这种解脱是：在过去，你花了100元的运费，但之前
流失了大量客户。
今年3月，我们做了一个“百团大战”活动，冲了一波销售，大部分是外贸订单。即便如此，我们一季度的业绩还是减半，销售达成率只有50%，如果包括内贸也只有20%。
三月底四月初，有客户找我们下单。当时不知道疫情怎么样，觉得上海挺好的。疫情越来越严重。4月6日，继续封区管控的消息一爆，客户就停止下单了。因为没有下订单的保障，我们不敢和客户签合同。4月7日，我们收到了第一季度的最后一份名单。之后一单接着一单，一单接着一单，直接跌入谷底。
我们也对我们的客户负责。收到这张单子后，我们必须把它送出去。如果送不出去，那就是致命的。不能复工，产值也出不去。
我们的订单包括阿里巴巴的保函和信用证，必须按时交货。疫情在国际上不是不可抗力，因为WTO不认为是不可抗力。拿这些信用证大规模退货，拿阿里巴巴信保订单全额退货。只要客户点一个按钮，你一分钱都拿不到。有的客户还和你商量，有的客户二话不说直接退货。
我们通常的交货时间是两个月。收到定金后，两个月就搞定了。收到尾款后，我们可以发货。在工厂生活的两个月里，我们一次交货，到美国。这是我们经销商的主要客户。我们给他装好设备后，他3月份验货，付了尾款，我们就被堵了，根本没法发货。后来只能安排工人偷偷进园区送货。然而，我们失去了这个客户，他不再和我们做生意了。
为了维护老客户，我们采取了一些措施，比如对客户进行补偿。我们甚至告诉我们的客户，请给我们一些时间，我们将通过航空发送，我们将支付空运费。连海运费都相当于设备价格，更别说天价的空运了。我们不是想靠这个单子赚钱，只是想保住老客户，希望损失不要扩大。
在商业竞争中，有一个排他性原则：如果这个单子是老客户，我们可以拿下来，即使利润低，也不会让对手介入，这是最好的。我举个坏例子：这就像婚姻一样。你最好让你的伴侣是这辈子的唯一。脾气再坏，你也能忍，基本都能相处的很好。一旦他出轨，你就很难把他拉回来。
尽管如此，我们还是失去了许多顾客。既然外贸不好做，能不能转行做内贸？这是一个解决方案，我们正在做，但它有多简单？
我们的基因还是搞外贸的。疫情发生前，我们90%以上的业务都是外贸。这和我直男的性格有很大关系。在我们这个行业，外贸和内贸的商业逻辑是很不一样的：在外贸中，客户更看重的是产品的质量和你的解决方案的呈现。我点了你的菜，因为你的方案特别好，让我印象深刻。而内贸更注重维系关系。中国是一个有个人情怀的社会。很多时候，生意的成功取决于“我们是朋友，我信任你，所以把单子给你”。作为一个有技术背景的物理专业学生，我最擅长的就是提高产品质量，最后能做的就是搞人际关系。我的性格注定内贸失败。
过去三年来，我们一直在扩大国内贸易，但外贸与国内贸易的比例只调整到6:4。疫情发生前，这一比例为9:1。而且倒闭期间，内贸销售完全断崖。因为客户都知道上海有疫情，不能直接在上海下单。
2020年2月，石家庄，一企业员工调试口罩机。
生与死，
我准备破产了。
包装和汽车制造业很像，对零部件的依赖，包括设备和技术都很像。但这三年来，包装机械行业比汽车行业更糟糕
汽车行业的备件库存一般是三四周，包装机械行业只有一两周。在包装机械行业，上海的复工政策是企业越小，上游企业规模越小。上游供应商不复工，我们复工了基本就停产了。所以6月初上游供应商复工，我的零件供应6月底才恢复正常。
除了产业链，资金流对企业也是致命的。3月28日，我们以为影响最多只有一周。当时我们很乐观，认为只需要四天，最多八天。我们认为影响很小。我们每个月15号发工资。4月15日工资一发，就发现风向明显不对，疫情越来越严重。我发现这次疫情不是普通的危机，而是关乎公司生死的致命危机。所以从4月18日开始收缩现金流，所有的支付都被强行切断，保证资金流；开始走出供应链。然后，天天开会讨论，怎么给员工发工资？社保怎么交？到了5月份，我已经做好了公司破产的准备。
在我看来，这些都不是最致命的。当时最致命的打击是，如果厂里有员工阳性怎么办？因为那时候公司只要有一个人，我们所有人都会被带走。幸运的是，这个问题没有出现。
整个国家已经自由化，
但是我还没有度过危机。
我们在厂里住了两个月，5月26日奉贤区完全复工，我们也拿到了复工批文。但这并不意味着所有员工都能立即重返工作岗位。有的员工社区是封闭的，有的是不能跨区工作的。到6月初上海全面解封，我们大部分员工陆续到位。
一回来，几乎所有人都开始马不停蹄地加班。到了5月份，公司已经举步维艰，我和我的主管最初商量的是工资减半。在最后一刻，我退出了。我想到几个敬业的年轻员工，想给孩子买奶粉，而家里人都不上班。如果我按照这个方案付钱，他们连宝宝的奶粉钱都付不起。想到这，我赶紧又给主管打了电话。所有员工，不管他们是来公司还是在关闭期间没有完成工作，都支付全职工资。没来的，按请假，晚一点加班；你不能在工厂工作，即使你是全职的。回到工作岗位后，我对员工说：“疫情期间，公司不吝啬钱。现在，希望大家不遗余力，多做努力，不要在意加班。”我的员工非常乐于助人。整个六七月份，他们大多每天加班到八九点。遇到特殊项目，少数员工偶尔加班到凌晨一两点。
但是我们的——件上游供应商直到7月初才恢复供货。后来物流恢复了，直到8月份，物流才完全恢复正常。结果我们即使每天加班，直到6月底才把欠的30多台机器做完，然后7月份又陆续发货。
7月初，徐海涛的工厂开始陆续发货。这是员工在烈日下装箱装车的时候。
到了9月底，我看着数据就慌了，甚至后悔在封闭期给员工发了全薪，因为对现金流影响很大。最快的死法就是断了现金流。现金流断了，会拖垮企业的一切。为了应对危机，我已经开始制定裁员计划。幸运的是，到目前为止我还没有裁员。
从10月份开始，我们在销售策略上做了很多调整，逐渐赶上了一些订单，也有了一点起色。11月就可以了。但这并不意味着我度过了危机。甚至，最近两个月，我们的现金流一直处于危险的边缘。疫情开始的时候，我算了一个现金流警戒线，是有底线的，不能低于这个数字。但最近几个月，我的现金流时不时会跌破这个数额。最近，我每个月都有几天睡不着觉，因为
现在，我不能说我变好了。这几天，我算了一下。年前我们要发31套设备，其中20多套是外贸订单。如果31个单位都能顺利交付，我们就能挺过疫情。如果交不上来，还没完。目前要再来一波。
10月份的时候我就已经做好了计划：不管放不放，明年2月3月带着销售和售后出国两个月。销售拜访老客户，展会拓展一些新客户，争取流失客户。售后要对客户的设备进行安装调试。至于今年，亏损是必然的，活着就好。
